過去一年中，我遇到世界各地各行各業的人們，經常被問到為何亞洲需要另一個多邊發展銀行，亞投行同世界銀行或亞洲開發銀行又有何不同。
答案顯而易見。亞洲在國際舞臺的角色日益重要，然而這個地區卻面臨著嚴峻的基礎設施差距和棘手的發展瓶頸。亞洲基礎設施投資需求增長迅猛，而亞投行則將擴大可用的多邊資源，滿足這些需求。
不僅如此，幫助成員國實現交通現代化、擴展通電區域，推廣電信業務，推進城市規劃，提供純凈水和衛生設備，亞投行用武之地相當寬廣。我們將做好這件事，做對這件事，做一個可靠的、互補的發展合作伙伴。
亞投行創始成員國們經營理念明確：機構表現和管理要有嚴格清晰的標準，秉承公開性、透明性、問責制和獨立性為核心組織原則。
亞投行憲章規定管理實行直接問責制，確保上述原則付諸實踐，不會流于空談。
如何來確保？在起草亞投行協定條款和政策框架之初，我們就同多位國際專家一起研討，從現有多邊機構和成功私人企業中借鑒經驗。我們與投資國進行了廣泛的技術討論，確保亞投行在借貸活動和內部運作中體現投資國的目標愿望。我有信心，我們銀行的政策基礎絕對達到了世界水準。現在我們正在招募頂級管理團隊和專家職員，確保政策有效實施。
在執行授權上，投資國將確保銀行立足過去，面向未來——以不一樣的方式，做不一樣的事情。亞投行的幾個獨有特征將幫助它做到這點。
首先，亞投行獨特的所有權和股權結構反映了該機構的區域性特征，使成員國在政策方向和決策制定上能傾聽更多的聲音。亞投行協定條款和政策框架建立期間，創始成員國間進行了大量對話，證實投資國對該銀行的授權和使命擁有充分的所有權和責任義務。
此外，亞投行特殊的地理和領域授權使它能夠提供對口技術、專業知識和集中的市場消息；而它的組織結構，員工彈性和有效決策程序能使它對客戶需求和新興需要做出敏捷反應。富有選擇性和戰略性的研究方式，注重結果的運營模式則使它能夠提供最先進的知識和最貼心的金融服務。
亞投行將扮演催化劑的角色。我們將調動調節公共、私人和機構融資，并通過提升銀行效率和透明性，遵守現有標準（包括環境和社會標準）來降低風險，幫客戶提高項目的“銀行可融資性”。
銀行的組織結構和管理體制有機結合，確保其高效運作能與戰略目標和機構價值保持一致。非常駐董事會不僅能提高銀行的可靠性、有效性和經濟效益，也將增強銀行在設置戰略、確立政策和實施監督方面的能力。
亞投行信譽的最終落腳點還是它工作人員的才干。我們將招募市場上最優秀的人才，不看國籍，只論能力。在為亞投行金融活動而進行的服務或采購方面，國籍同樣不會成為限制。
我們將秉承綠色運營理念，警惕官僚主義，保持組織結構相對扁平化，有效管理開銷和使用現代技術，杜絕職能重復重疊。亞投行將逐漸建立專業的員工隊伍，引入有各自專長的業內專家。各項崗位設置經由仔細考慮，避免不充分就業或未來崗位冗余。
我們還要培養基于職業操守、模范管理和腐敗零容忍之上的體制文化。再好的政策流于紙上也是無濟于事，只有嚴格、公正、透明地執行，政策才有意義。
最后，我們要考慮到可持續性發展。可持續性發展原則貫穿了亞投行所有項目的鑒定、準備和實施過程。控制對環境和社會的風險和影響對發展成果極為重要。
在這片大有需求的區域，亞投行大有發展前途。2016年亞投行即將開門營業，我滿懷信心，它定能大展拳腳，達到并力圖超越投資國的目標和標準。
亞投行候任行長金立群
（譯者：張彤 編輯：齊磊）
